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永远别忘了,餐饮属于服务业(厨房设备、餐厅用品、酒店用品、陶瓷餐具、制冷设备、不锈钢制品)

“餐饮业是服务业,而服务是人做的。”

这似乎是一句人人皆知的正确 “废话”,然而最近这两年来,餐饮行业开始出现一些“去人、去服务”趋势,这非常值得我们关注。

f0f0764cb22deeaaa0a68f269452a634.jpg头图来源:摄图网

一方面,越来越多的餐饮企业为了所谓的打开增长天花板,开始追逐“第二曲线”-零售化战略,推出预制菜和各种即饮零售产品。

另一方面,不少餐企在劳资问题上出现危机,其中不乏刚刚拿了巨额融资的网红餐饮品牌们。

看似不相关的两个现象,背后其实都是“人”闹的。

在正式开聊前,我们先温习下餐饮业的本质。根据百度百科的定义,餐饮业(catering)是通过即时加工制作、商业销售和服务性劳动于一体,向消费者专门提供各种酒水、食品,消费场所和设施的食品生产经营行业。

餐饮业的毛利,为什么比零售业高很多?因为餐饮有很强的服务属性,包括看得见的“前厅服务”和看不见的“后厨服务”。

消费者为了追求这份“锅气”或服务的温度,才选择去餐饮门店,而不是自己在家直接加热所谓的“预制品”。也正是这份人带来的“温情”,成为餐饮业对抗零售业最坚实的堡垒。

确实,服务品质若恰到好处,可以极大得提升客户就餐体验,从而促进复购,解决流量成本问题。甚至强大如海底捞模式,凭借极强的引流能力,可以反向要求物业大幅度降低租金成本。

可惜的是,这些年无比焦虑的餐饮人们,在各方面因素的诱导下,把大量的精力转向所谓的零售化战略。

试问零售和餐饮是一个生意逻辑么?有多少餐饮企业自信能够在铺规模和渠道运营效率上,比那些零售巨头更有优势?又有多少餐饮企业已经把餐饮业务做的足够扎实,拥有开展零售业务的强大品牌背书?

当然,必须承认的是,即使没有疫情带来的巨大冲击,带着所谓“高毛利”光环的餐饮行业,也一直因为“人”的问题而苦恼不已。餐饮圈有所谓的“三座大山”(租金、食材和人力成本)的说法,其中人力成本就是很重要的一块。

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或许也正是在这种“人力成本论”思维的指导下,似乎越来越多的餐饮企业走上了和员工“零和博弈”的怪圈。

老K认为,我们首先要回归一些更本质的思考,看的更清楚,才可能有更正确的战略和战术举措。

第一,在微观的餐饮门店成本结构层面,租金通常是固定成本,食材是变动成本,人力则是阶梯式固定成本。在宏观社会层面,基本上这三者都属于每年会刚性上涨的成本。

对于绝大部分的餐饮门店而言,房租、人工和原材料成本已经占据总成本的80%以上,这也导致餐饮其实是一个辛苦而薄利的行业。

但从另一个角度理解的话,正是由于餐饮有较大的“固定成本”,使餐饮业有很明显的经营杠杆,所以坪效的提升对整体门店业绩的带动会非常明显。

第二,餐饮业面临的关于人的很多挑战,是远超一般金融和互联网背景投资人以及创业者想象的,具体来讲:

1、人员多,比如传统餐饮巨头“海底捞”,已有近15万名员工;像喜茶、奈雪这样的餐饮新贵们,不到十年的发展时间,也已经是超过万人的公司;

2、餐饮企业并不像富士康这样的工厂集中模式,而是员工遍布在全国成百上千的门店中,加剧了管理难度;

3、餐饮员工普遍学历素质偏低,学习能力等比较弱;

4、餐饮日常服务的绝大部分内容都是很枯燥和高强度的,而且普遍面临职业成长困境问题;

5、餐饮门店极度依靠现场管理,因此门店业绩非常依赖店长的综合素质,但人才的成长是最慢的。

那么,我们餐饮人可以应对的措施有什么呢?

01 完善门店模型和管理优化

人力成本在餐饮门店总成本的占比,和业态相关,也和公司的管理经营能力相关。

实践中,包括动线设计、SKU设计以及服务流程的优化等在内的门店设计,都会影响人力的使用效率。比如相较海底捞人力成本占比36.2%、奈雪33.2%、呷哺29.8%,九毛九整体用工成本率仅为25.3%,这和太二等门店模型的持续优化密切相关。

就内部用工流程而言,合适的员工(招聘培训通岗)+合适的时间(排班预测)+合适的位置(岗位培训)很关键,都会直接影响人效和人员流动率。

之前老K看过一份研报,中餐企业工作有效性大多低于45%,一个员工一天真正干活的时间是4.5h,其他时间在等活儿干,而西餐连锁巨头肯德基、麦当劳的员工工作有效率可以达到85%。

实际上,麦肯的人员配置普遍能跟随营业额做波动调整,营业额高的时候多用员工,营业额低的时候就少用员工。此外,工时与销售额也会进行锁定。

当然,打造中央厨房和选择劳务外包,也是优化门店人力成本的举措之一。

02 实施加盟战略

如果对比以加盟模式为主的巴比食品、杨国福麻辣烫,和以直营模式为主的海底捞、呷哺呷哺等,我们可以发现,加盟模式的餐饮品牌往往净利率要稳定很多,应对疫情等巨大外部风险的能力也强很多。

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一方面,品牌方可以把人力、房租等刚性成本,“转移”给加盟商。

另一方面,也是容易被忽略的一点,加盟模式下门店自主经营的效率是非常高的,这种主动性和灵活性在不确定性加剧的时代尤其重要。

正如管理大师彼得德鲁克所言,“员工不是成本,要让员工参与管理”。

03 优化利益分配机制

其实,从本质上而言,加盟模式也算是优化分配机制的一种形式。因此,此处我们探讨的优化利益分配机制,限定于直营模式下门店的激励变革措施。

关于如何激励员工,老K曾经看到一个非常精辟的总结。人求什么?无非是:1、发财(薪酬绩效);2、升官(职级晋升);3、当老板(股权激励)。

实践中,在解决员工利益分配问题上,海底捞是典型代表。

正是因为海底捞真正重视员工的价值,给予了员工尊重和超出行业的薪酬待遇,并通过“师徒制”重构了“生产关系”,使海底捞迸发出巨大的能量,最终成为中餐界一哥。

在老K看来,现如今海底捞遇到了挫折,根源也并非重视人和服务的价值错了,而在于市场空间等问题,下次有机会我们再专门谈谈。

此外,以华莱士、喜家德等为代表的品牌,也会通过门店员工入股等方式,来解决员工自我驱动问题。

04 引入智能化设备

事实上,由于人口出生率的持续下行和老龄化加剧,未来用工问题会愈发突出。因此,引进智能化设备和门店信息化管理系统,将成为重要的突破口。

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星巴克一度由于门店管理系统落后拉低了经营效率,在创始人舒尔茨引入了智能化设备进行门店管理,同时引入人力管理软件简化工作流程后,星巴克运营费率才从2008年的36.1%降至2018年的29.1%。

据支付公司Square调查,2021年91%的美国餐厅都已经或将要投资餐饮自动化技术:美国上市公司Sweetgreen于21年8月,收购厨房机器人初创企业 Spyce;知名餐饮连锁品牌Chipotle于22年4月,宣布推出5000万美元的风险基金Cultivate Next,专注投资餐饮科技公司……

而在我国,不少头部餐饮品牌也已开始尝试使用门店智能化设备。智能化设备不仅可以带来超高的运营效率,更关键的是让服务人员工作起来更轻松,从而全身心地投入到服务顾客身上。

Miso Robotics公司宣布,它已与墨西哥快餐连锁店Chipotle合作,开发了一个可以炸制和调味玉米片的系统,可以在无需人工干预的情况下自主制作玉米片。

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